IT-Team Performance systematisch steigern in der Transformation von IT-Alt- und IT-Neusystemen – Collaborate to perform!

von Albert Thienel Forum: Allgemeines

Teams sind Entwickler, Träger und Treiber von Transformationen. Die Erfolge von Transformationsprozessen hängen entscheidend von den Teamleistungen der involvierten Teams ab. Die Leistungsfähigkeit dieser Teams gilt es systematisch zu entwickeln. Im Vordergrund stehen dabei gelöste oder ungelöste Teamfragen, die deutliche Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit von Teams haben. Das Team Performance™ Modell von Drexler/Sibbet stellt sieben, zentrale Fragen heraus, die es im Team systematisch zu beantworten gilt (s. Abbildung), um die Team Performance zu erschaffen und zu erhalten:

I. Orientierungsphase: Warum bin ich hier? Warum sind wir in dieser Teamkonstellation zusammengestellt worden? Soll es so bleiben?

Fallbeispiel A: Orientierung gewinnen für IT-Team Transformationen
Ein Unternehmen wurde in den letzten 20 Jahren zunächst ausgegliedert und danach mehrmals fusioniert mit größeren Unternehmen. Die IT-Abteilungsteams begaben sich auf eine zwanzigjährige Zeitreise der Transformationserfahrungen und stellten ihre persönlichen Erfahrungen und Entwicklungen bis zum jetzigen Team dar. Erlebte Best Practices wurden dabei festgehalten. Danach stellte jeder seine Interessen für die zukünftigen Aufgaben und Rollen im Hinblick auf das neue Geschäftsmodell und den damit verbundenen Teampurpose vor. Es wurde zwischen klar definierten und noch in Entwicklung befindlichen, unsicheren Transformationsthemen unterschieden, für die Konzeptgruppen gebildet wurden. Die Grobkonzepte dienten als erste, belastbare Orientierung für die IT-Systementwicklungen und damit verbundenen IT-Rollen, IT-Teams und Aufgaben. Im Vordergrund standen einerseits die Einstellung von IT-Altsystemen und ggf. die weitere Vorhaltung und Ausbau lokaler Altsysteme, sowie andererseits die schrittweise Überführung bestimmter Altsysteme in die IT-Neusysteme und die Einführung von konzernweiten Neusystemen.

II. Teamkennenlernphase zur Vertrauensbildung: Wer bist Du? Wie kann man mit den unterschiedlichen Teampersönlichkeiten persönlich und fachlich gut zusammenarbeiten? Welche Arbeitspräferenzen haben die Teammitglieder und was motiviert sie in der Teamarbeit?

Fallbeispiel B: Fusion zwischen den beiden IT-Abteilungen zweier Konzerne zur Bildung eines IT-Serviceunternehmens.
Mit den gemischten IT-Funktionsteams wurden Team Management Systems (TMS) Teamprofile erstellt, so dass jeder der mehr als 100 Personen in den nachfolgenden Team-Workshops sich mit seinen Arbeits- und Kommunikationspräferenzen vorstellen konnte. Ein schnelles, persönlichen Kennenlernen in den zukünftigen operativen Teams konnte so erreicht werden. Es wurde schnell ersichtlich, welche Teammitglieder sich guten ergänzen konnten und wie man gut mit recht unterschiedlichen, neuen Kollegen zusammenarbeiten kann. In den einzelnen Funktionsteams wurde deutlich, wer welche Erfahrungen und Kompetenzen in den Altsystemen hatte. Das wirkte sich direkt zu Beginn der Fusion auf den Teamgeist, Offenheit, Vertrauen und die Motivation aus.

III. Teamzielphase: Was machen wir? Welches Geschäftsmodell sollen wir gezielt unterstützen und welche Teamziele haben wir daher?

Fallbeispiel C: Ein Unternehmen möchte schrittweise einzelne Mitarbeiter in ein eigenes Start-up Unternehmen transformieren.
Zunächst wurden in drei Fachgruppen eine Auswahl zukünftige Geschäftsmodelle erarbeitet und anschließend das zukunftsträchtigste Geschäftsmodell nach Kriterien und Gesprächen mit Stammkunden ausgewählt. So konnten die Mitarbeiter sich aktiv beteiligen und mitgenommen werden im Hinblick auf die gemeinsamen Prämissen, die Vision, Mehrjahresziele und das gemeinsamen Konzept für den Transformationsprozess. Die Erfahrungen mit bestehenden IT-Altsystemen wurden bewertet und die Notwendigkeiten von cloudbasierten Neusystemen mit bestehenden Pilotkunden zu entwickeln wurden erkannt und projektiert.

IV. Teamstrukturphase: Wie machen wir es? Welche Rollen, Ressourcen, Methoden, Vorgehensweisen und Entscheidungsprozesse benötigen wir?

Welchen Entwicklungsbedarf haben wir im Hinblick auf die Ziele?
Zurück zum Fallbeispiel B: Im Anschluss an die Fusionsworkshops wurden die von den Teams genannten „Unklarheiten“ ausgewertet, mit der Geschäftsführung und in einem Workshop der Abteilungsführungskräfte systematisch bearbeitet. Dies führte u.a. zur Bildung neuer Rollen, einer neuen Abteilung, Einführung einer neuen Projektmanagementmethode sowie zu regelmäßigen Ziel- und Weiterbildungsgesprächen. In den Weiterbildungsgesprächen wurde der Know-how Transfer und der Weiterbildungsbedarf im Hinblick auf die Alt- und Neusysteme in die Wege geleitet. Insbesondere die erarbeiteten Chancen-Risiko-Betrachtungen zu Alt- und Neusystemen erwiesen sich als sehr wertvoll, um Bedenken, Herausforderungen und ggf. Widerstände aufzugreifen. In den Fusionsworkshops selbst wurden neben der Chancen-Risiko-Matrix ein gemeinsames Methodenrepertoire zur Leistungssteigerung im Team praktisch trainiert, damit die Teammitglieder motiviert untereinander und mit den Aufgaben effizient verbinden können. Insbesondere das Thema „unnötige Zeitverluste reduzieren“ stieß auf hohes Interesse.

V. Teamumsetzungsphase: Wer macht was, wann und wo? Wie messen wir unseren Fortschritt und die Ergebnisse?

Zurück zum Fallbeispiel C und der schrittweisen Transformation in ein Start-up Unternehmen:
Aus dem neuen Geschäftsmodell wurden Umsetzungsthemen systematisch abgeleitet und definiert. Insbesondere welche Mitarbeiter mit welchen Rollen, Aufgaben und Zielen bereits in der Startphase in das Start-up wechseln sollen, welche Kollegen temporär Know-how zuliefern oder Projekt bezogen mitwirken sollten, wurde gemeinsam ausdiskutiert und beschlossen. Auf der Basis der Ziele wurden Messgrößen für den Fortschritt sowie die weitere Transformation von Personen und Bereitstellung von Ressourcen definiert. Allen Beteiligten war klar, dass es im Verlauf des Transformationsprozesses zu Veränderungen kommen kann und vorhergehende Teamphasen erneut durchschritten werden müssen, um gut verzahnt leistungsfähig zu sein.

VI. Teamleistungsphase: Ja! Können wir Leistung zeigen oder was ist noch zu klären?

In allen Projekten erhöhte sich die Team Performance in der ersten Folgephase. Natürlich ergeben sich bei der praktischen Umsetzung weitere Optimierungsfragen und kommen neue Entwicklungen aus dem Markt, Kunden, Technologie, neuen Teammitgliedern und Regulatorik hinzu. So ist es empfehlenswert regelmäßige Retrospektiven durchzuführen und bei Herausforderungen die Teamphasen 3-5 erneut zu durchlaufen. Dadurch können Anpassungen an neue Entwicklungen gemeinsam gestaltet und die Leistungsfähigkeiten dynamisch weiter entwickelt werden. So wurden im Hinblick auf das Fallbeispiel B z.B. neue IT-Systeme und ein Key Account Management eingeführt, welches wiederum neue Schnittstellenaufgaben und Entscheidungsprozesse zu den Funktionsteams zur Folge hatten.

VII. Teamerneuerungsphase: Warum soll ich weiter machen? Was motiviert mich im Team und im Unternehmen weiterzumachen?

Eine zu erwartende Fragestellung, insbesondere für Personen, die neue Herausforderungen bevorzugen und keine Routinearbeit mögen, oder aber sich deutlich negativ betroffen fühlen durch die Transformation. Diese Frage gilt es aber regelmäßig und persönlich zu beantworten, insbesondere wenn man Kompetenzen und Talente im Unternehmen behalten möchte. Bewährt hat sich dabei u.a. die Vorgehensweise „Moving Motivators“, mit der die positiven oder negativen Veränderungen der persönlichen Hauptmotivatoren durch die Veränderungen systematischen geklärt werden können.

Wie die Fallbeispiele verdeutlichen, stellt das Team Performance™ Modell von Drexler/Sibbet ein sehr praxistaugliches Vorgehensmodell dar, um zentrale Themen von Teams in Transformationsprozessen zu klären und die Leistungs- und Veränderungsfähigkeit systematisch zu steigern. Praktische Umsetzungsmaßnahmen lassen sich so in den Teams gemeinsam erarbeiten, vereinbaren und realisieren.

Meine Workshopangebote zu diesen Themen:

Team-Diversität und Teamsynergien erkennen und Nutzen-potenziale gemeinsam heben
https://www.it-schulungen.com/seminare/business-skills-und-fuhrung/fuhrungskrafte/teambildung-teamgeist-und-teamentwicklung-fur-teams.html

Führen im Fusionsprozess: In-Fusion statt Kon-Fusion
https://www.it-schulungen.com/seminare/business-skills-und-fuhrung/fuhrungskrafte/fuhren-im-fusionsprozess-in-fusion-statt-kon-fusion.html

Professionelle Führung von IT-Teams: Effizienz steigern und Zusammenarbeit verbessern
https://www.it-schulungen.com/seminare/business-skills-und-fuhrung/fuhrungskrafte/professionelle-entwicklung-von-it-teams-workshop.html

Führung von IT-Großteams: Effizienz steigern und Zusammenarbeit verbessern
https://www.it-schulungen.com/seminare/business-skills-und-fuhrung/fuhrungskrafte/fuhrung-von-it-grossteams-effizienz-steigern-und-zusammenarbeit-verbessern.html

Digital Transformation Manager - Intensiv
https://www.it-schulungen.com/seminare/digitalisierung/digital-transformation-manager.html

Erfolgreiches Change Management
https://www.it-schulungen.com/seminare/business-skills-und-fuhrung/organisationsentwicklung/change-management/erfolgreiches-change-management.html

Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle
https://www.it-schulungen.com/seminare/digitalisierung/entwicklung-digitaler-geschaftsmodelle.html

Führung und Entwicklung von Services und der Servicequalität in IT-Organisationen
https://www.it-schulungen.com/seminare/business-skills-und-fuhrung/fuhrungskrafte/fuhrung-und-entwicklung-von-services-und-der-servicequalitat-in-it-organisationen.html

Coaching Teamführung: Stärken bewußt nutzen und Entwicklungspotenziale ergreifen - Online-Assessment und Online-Coaching
https://www.it-schulungen.com/seminare/business-skills-und-fuhrung/fuhrungskrafte/coaching-teamfuhrung-starken-bewusst-nutzen-und-entwicklungspotenziale-ergreifen-online-assessment-und-online-coaching.html